(Quelle: unplash.com)
Führung steht vor dem größten Wandel seit Jahrzehnten: Die Digitalisierung krempelt die Märkte um, dazu kommen Themen wie Nachhaltigkeit und Vielfalt, mit denen sich moderne Unternehmen auseinandersetzen müssen. Aber was ist eigentlich gute bzw. agile Führung? Gibt es bestimmte Charakteristiken?
Wissenschaftliche Erkenntnisse fehlen bisher weitgehend. Diese Situation motivierte unser freiwilliges und unabhängiges Forschungsteam (Pascal Guckenbiehl, Alexander Krieg, Nils Prenner und Sven Theobald) dazu, uns dem Thema von wissenschaftlicher Seite zu nähern – mit dem Ziel, einen Beitrag zu leisten, der die vorhandene Lücke zwischen agiler Praxis und wissenschaftlichem Verständnis verkleinert. Die Ergebnisse unserer Workshop-Studie veröffentlichten wir im September im Beitrag “A Scientific Baseline for Agile Leadership – A Workshop Study” auf der PVM2022 Konferenz an der Hochschule Trier. Das Paper wurde mit dem “Best Paper Award” für den besten Beitrag der Konferenz prämiert.
Lest in Teil 1 der neuen Blogserie, wie wir die Thematik von einer wissenschaftlichen Perspektive aus beleuchtet haben und welche Haupterkenntnisse wir aus unserer Forschung für die praktische Anwendung ziehen.
Bereits 2019 beschäftigten wir uns intensiv mit dem Thema, und veröffentlichten eine strukturierte Literaturübersicht mit dem Titel “State of the Art of Agile Leadership and Management in Agile Organizations”. Sie gibt darüber Aufschluss, wie wenig sich insbesondere die Wirtschaftswissenschaften bis heute mit dem Thema beschäftigen. Darauf aufbauend starteten wir 2021 die hier präsentierte Workshop-Studie: In drei Workshops mit jeweils gleichem Ablauf und Set an Fragen, ermittelten wir das Verständnis und ihre Erfahrungen von insgesamt 10 agilen Expert:innen, die wir über einen Aufruf in unterschiedlichen Netzwerken und sozialen Medien fanden. Unsere Probanden sind Personen, die sich seit vielen Jahren professionell mit Agilität beschäftigen und über mehrere Jahre praktische Erfahrung im Bereich Führung verfügen. Die zehn Expert:innen aus Deutschland, Indien und den USA haben langjährige Führungsrollen in einem agilen Umfeld inne, z. B. als CEO eines agilen Unternehmens oder als agiler Coach.
Wissenschaftliche Annäherung über Expertenworkshops
Das konkrete Vorgehen: In drei Expertenworkshops eruierten wir das Verständnis und die Erfahrungen der Expert:innen mit agiler Führung. Aus den Ergebnissen erstellten wir einen Überblick über daraus resultierende Kategorien und Merkmale. Wir haben uns für diese Forschungsmethode entschieden, um die Diskussionen unter den Teilnehmenden zu fördern und dadurch aussagekräftigere Ergebnisse zu erhalten.
Folgende Fragen standen im Fokus der Workshops:
- Was sind wichtige Merkmale der agilen Führung?
- Was sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von agilen Führungskräften?
- Welche Voraussetzungen gibt es für agile Führung?
Die sieben Kategorien agiler Führung
Bei der Auswertung und Clusterung der Workshopdaten ergab sich folgende 7 Kategorien.
Die 7 Kategorien sind wie folgt beschrieben.
1. Kontinuierliche Verbesserung
Agile Führung fußt auf kontinuierlicher Verbesserung. Nach Ansicht unserer Proband:innen besteht die wichtigste Aufgabe darin, schnelles Lernen in der gesamten Organisation zu fördern.
2. Rahmenwerke und Konditionen
Jedes Unternehmen hat ein bestimmtes Organisationsdesign, das festlegt, wie es in bestimmten Bereichen und Situationen vorgehen will. Dazu kommen Richtlinien für die Arbeit in Projekten, Programmen und Portfolios sowie Unternehmenswerte.
3. Kunden und Lieferung
Eines der Kernprinzipien des agilen Manifests ist, dass die Schaffung von Werten für den Kunden wichtiger ist als die Einhaltung von Vertragsverhandlungen. Agile Führung legt den Schwerpunkt auf den Kunden und macht ihn zur Grundlage für alle Entscheidungen.
4. Charakterisierung von (agilen) Führungskräften
Agile Führungskräfte bauen Vertrauen auf, indem sie Verletzlichkeit zeigen und leben eine agile Denkweise vor. Sie übernehmen Verantwortung, sind zielorientiert und nutzen dies, um andere zu motivieren und zu inspirieren und so die Produktivität zu steigern.
5. Visionen und Ziele
Die Bedeutung von Visionen und Zielen beziehen sich auf das „große Bild“, das eine Organisation verfolgt, auf ihren Gesamtzweck, die Herausforderungen und Bedürfnisse, die angegangen werden sowie die Ergebnisse, die erreicht werden sollen. Es ist die Aufgabe von agilen Führungskräften (und in gewissem Sinne die Voraussetzung), diese Vision und Ziele klar zu definieren und aktiv zu kommunizieren.
6. Commitment des Top Managements:
Das Engagement des Topmanagements ist Voraussetzung für agile Führung. Nur wenn das Top-Management befähigt und kommuniziert, welche Art von Führungskultur für das Unternehmen geeignet ist und den Wandel zu einer neuen Führungskultur unterstützt, kann sie erfolgreich umgesetzt werden.
7. Selbstorganisierte Teams
Während die anderen Kategorien einen grundlegenden Wandel in Fokus und Verhalten der agilen Führungskräfte betreffen, ist die Kategorie der „selbstorganisierten Teams“ völlig neu und vielleicht die bemerkenswerteste Veränderung, die moderne Unternehmen und insbesondere Führungskräfte während der Transformation etablieren müssen.
Zentrale Erkenntnisse aus der Studie:
Mindestens sechs der sieben identifizierten Kategorien passen grundsätzlich auch zu traditionellen Führungsaufgaben – nicht aber zu den Zielen und Verantwortlichkeiten, auf die sich moderne agile Führung konzentriert.
- Während traditionelle Führung auf Stabilisierung durch zentralisierte Entscheidungen, ein hierarchisches Organisationsdesign sowie eine „Command and Control“-Struktur setzt, konzentriert sich agile Führung auf Nachhaltigkeit, Diversität und Selbstorganisation. Das Unternehmen wird dazu befähigt, sehr schnell auf Veränderungen zu reagieren und in schnell wachsenden und radikal verändernden Märkten widerstandsfähig zu bleiben. Gleichzeitig gelingt es dann, komplexe Produkte in einem komplexen Umfeld zu entwickeln.
- Die Kategorie der selbstorganisierten Teams ist für Führung völlig neu, da sie vor der Einführung von Agilität in den 1990er Jahren im Führungsbereich nicht explizit existierte. Unsere Ergebnisse zeigen, dass agile Führung generell danach strebt, die Notwendigkeit von Führung abzuschaffen. Lediglich die unterstützenden Disziplinen des Managements (vgl. Leitbild oben) werden beibehalten und mit Führungsrollen verschmolzen.
Im zweiter Teil der Blogserie wird die Kategorie „Selbstorganisation“ vorgestellt:
Im zweiten Teil der Blogserie gehe ich auf die Kategorie Selbstorganisation explizit ein und werde anhand konkreter Praxisbeispiele darstellen, welches Potenzial hinter selbstorganisierten Teams steckt und wie Ansätze zur Umsetzung gelingen können.
Einladung zur Teilnahme an unserer aktuellen Studie „Status Quo agile Leadership“ am 1.12.2022 in Berlin:
Unsere aktuelle Studie fokussiert die konkrete Umsetzung in Unternehmen und richtet sich damit an Führungskräfte in der Industrie. Wir wählten erneut eine Workshop-Studie als wissenschaftliche Methodik, um so viel Datenpunkte wie möglich zu sammeln. Wir wollen wieder über ein vorbereitetes Set an Fragen die Teilnehmenden in einen offenen Austausch und Reflektion führen, bei dem es im Kern um Fragen zu den aktuell größten Hürden innerhalb der Organisation bei der Einführung von agiler Führung geht oder was aktuell die schwierigsten Aufgaben sind, die durch einen agilen Führungsansatz zu bewältigen sind.
Kommt am 01.12.2022 auf den “Agile Automotive Engineering Summit” nach Berlin und nehmt an unserer Workhop “Agile Leadership – Gamechanger in the Automotove Domain?” teil. Aktuell klären wir mit dem Veranstalter noch, ob wir auch einen Online-Workshop anbieten können.
Es wird in 2023 noch weitere Workshops im Rahmen unserer Studie geben.
Bitte meldet euch, wenn ihr teilnehmen möchtet. Wir freuen uns über jede Art des Supports und der Unterstützung.
