Das letzte Leadership-Training brachte sie wieder zutage: Die Aha-Momente am Ende eines produktiven Austausches mit den Teilnehmenden. Seit vielen Jahren begleite und coache ich Führungskräfte auf dem Weg ins nachhaltige und agile Leadership, dessen Kernaufgabe es ist, Teams in die Selbstorganisation zu führen. Hinzu kommt, als Visionär eines Produktes bzw. Geschäftsmodells eine klare Idee zu verfolgen, Menschen für sein Vorhaben zu begeistern und sie zum Mitmachen einzuladen. Beim zweitägigen Training „Agile Leadership für Business Manager“ an der Mannheim Business School diskutierten wir die folgenden sechs Punkte:
1. Wer führen will, muss mutig sein und vormachen
Oft höre ich in meinen Trainings die Fragen: Wie können wir die notwendigen Veränderungen in unserer Organisation vorantreiben und wer soll die Transformation eigentlich starten? Im letzten Training erkannten die Teilnehmenden: Sie selbst, also die Führungskräfte, sind es, die anfangen müssen. Sie bilden das Management bzw. die Führungsebene ihrer Organisationen. Um in die Richtung einer Transformation zu führen, benötigen sie auch den Mut, sich innerhalb der Organisation zu zeigen und für eine Veränderung auszusprechen. Das ist der erste und damit wichtigste Schritt einer Führungskraft, wenn sie andere für sich gewinnen und motivieren möchte: Sich und die Idee(n) zu zeigen und dafür einzustehen.
2. Warum funktionieren nachhaltige Unternehmenstransformationen nur Top-down und was bedeutet das?
Graswurzelbewegungen sind weit verbreitet, wenn Unternehmen beginnen, agiler zu werden. Der Grund für diesen Bottom-up-Ansatz liegt in der Art, wie ein Unternehmen geführt wird. Wenn das Management keinen zentralen Bedarf darin sieht, sich dem Thema auf Unternehmensebene zu öffnen, besteht oft nur die Möglichkeit, agile Ansätze und Methoden in kleinen, abgegrenzten Projekten und Prozessen auszuprobieren und bei Erfolg unternehmensweit dafür zu werben. So erfreulich eine Eigeninitiative der Belegschaft ist: Diese Bewegungen enden meist auf der Ebene des mittleren Managements. Mit anderen Worten: Sie werden zu etwas aufgefordert, das sie selbst weder (er-)kannten noch bisher unterstützten. Wenn ein Unternehmen also nachhaltig transformieren möchte, funktioniert das nur erfolgreich, wenn aus der Top-Management-Ebene der Impuls und Auftrag dazu kommt. So ist die Transformation mit dem entsprechenden Empowerment und den notwendigen Ressourcen ausgestattet.
3. Nachhaltige Veränderung des Blickwinkels: Von Profit-Orientierung hin zu wertebasierter Führung
Bei der Verwandlung einer klassischen Führungskraft hin zu einem agilen Leader handelt es sich im Kern um eine grundsätzliche Veränderung des eigenen Mindsets. Dabei spielen Methoden und Praktiken zunächst eine untergeordnete Rolle. Im Fokus eines klassischen Umfeldes steht die bestmögliche Ausnutzung der „Ressource Mitarbeiter“, das Erledigen der anfallenden Aufgaben und damit verbundene Prozesse. Arbeit wird meist von oben nach unten delegiert und die Durchführung sowie Ergebnisse überprüft. Im modernen Leadership stehen der Mensch und sein Potenzial im Mittelpunkt. Es gilt dieses Potenzial zu entdecken, ideal einzubringen und zu fördern. Moderne Führung wirbt um die besten Mitarbeitenden und spricht eine Einladung zum Mitmachen aus. Dahinter steht die Freiwilligkeit, eine Einladung annehmen zu können oder auch abzulehnen. Durch Förderung der Mitarbeiterpotentiale und der Basis einer freiwilligen Mitarbeit entstehen echte Motivation und nachhaltige Performance.
4. Jede Veränderung beginnt bei der Führungskraft selbst
Beim klassischen Veränderungsmanagement beschließt das Top-Management die zu erreichenden KPIs, die notwendigen Maßnahmen setzt im nächsten Schritt das mittlere Management um. Trotzdem bindet das Top-Management oft weder das mittlere Management noch die Mitarbeitenden in die Planung und Entwicklung anstehender Veränderung mit ein. Auch wenn das Vorhaben im Kern nichts mit den Mitarbeitenden an sich zu tun hat – sie sind diejenigen, die die Auswirkungen bei ihrer täglichen Arbeit spüren werden.
Im Gegensatz dazu geht es bei einer agilen Transformation darum, die Mitarbeitenden zu dieser Veränderung einzuladen und sie als einen aktiven Teil davon zu sehen. Nur so kann ein nachhaltiger Umbruch entstehen, den die Mitarbeitenden akzeptieren. In der agilen Führung geht es ebenfalls darum, dass die Führungskraft jede Veränderung, die sie in ihrer Abteilung oder ihrem Team erreichen möchte, zuerst selbst vorlebt. Das heißt: Wenn sie Effizienz steigern und Zeit einsparen möchte, dann startet sie damit zunächst bei sich selbst. Sie hinterfragt z. B. ihre eigenen Meetings und die Kommunikation und verbessert diese. Im agilen Leadership kommt dabei kontinuierliches Feedback zum Einsatz: Nur so erfahren die Führungskräfte direkt, was verändert werden muss und wie.
5. Agiles Management versus agile Führung
Eine digitale Transformation hat sehr viel mit Strukturen und Prozessen zu tun und kann sehr gut mit einem „am System arbeiten“ beschrieben werden. Dahinter liegen die Fragen: Wie strukturieren wir unsere gesamte Organisation, einen Geschäftsbereich oder eine Abteilung und setzen die notwendigen Prozesse auf? Ziel ist es, crossfunktional aufgestellte Organisationseinheiten zu erreichen, die möglichst End-to-end ihre Produkte und Services bauen und an den Kunden liefern können (d.h. der Prozess erstreckt sich vom Bedarf des Kunden bis hin zur Leistungserbringung). Dieser Teil der Transformation ist die Aufgabe des agilen Managements.
Eine funktionierende, agile Organisationsstruktur benötigt selbstorganisierte Teams, die in dieser neuen Organisationsstruktur und Architektur nachhaltig und hocheffizient arbeiten können. Diese Teams zusammenzustellen und in die Selbstorganisation zu führen, ist die Aufgabe von agilem Leadership und kann mit einem Arbeiten im System beschrieben werden.
6. Die Begriffe abgrenzen: Wie komme ich vom „Agile Doing” zum „Agile Beeing”?
Der Begriffe-Dschungel hört hier aber nicht auf: Oft werden agile Praktiken, Rahmenwerke, die agilen Prinzipien und Werte sowie das Thema Mindset durcheinandergebracht. Das führt oft dazu, dass gewünschte Ergebnisse nicht erreicht werden oder die gewählten Maßnahmen viel zu kurz greifen. Eine Empfehlung ist der agile Baum unseres Partners borisgloger consulting. Die Struktur eines Baums, bestehend aus dem Blätterdach, dem Stamm und der Wurzel, vermittelt sehr schnell eine klare Idee über die Methoden, Prinzipien und Werte.
Vom “Agile Doing” wird gesprochen, wenn Unternehmen beginnen, nur agile Praktiken einzuführen (das Blätterdach des Baumes) und evtl. noch einzelne agile Rahmenwerke auswählen – der obere Teil des Stamms. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, in den Bereich der Prinzipien, Werte – zum Stamm des Baumes – sowie zum agilen Mindset (zur Wurzel des Baumes) zu kommen. Erst dort beginnt das sogenannte “Agile Beeing”. Alleine die Erkenntnis ist bereits ein wichtiger Schritt.
Fazit
Agile Leadership und nachhaltiges Wirken ist aktuell wie nie – erforderte die Pandemie doch ohne Vorwarnung eine radikale Veränderung der Arbeitssituation und damit auch der Art, wie geführt werden muss. Zu den Herausforderungen gehören u.a. virtuell verteilte Teams und Abteilungen statt Präsenzpflicht. Diese Art zu arbeiten und zu führen, praktizieren agile Teams und Führungskräfte in der Softwareentwicklung seit Jahren. Es ist Zeit, von der Branche zu lernen: Denn um die Möglichkeiten der Digitalisierung optimal zu nutzen und den Anschluss an den Markt nicht zu verpassen, wird Agile Leadership künftig zum Gamechanger für wirtschaftlichen Erfolg.